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Homo œconomicus, Homo durabilis ?


La responsabilité sociale des entreprises (RSE) est un « concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire ». [1]

Il s’agirait donc d’une impulsion morale qui présiderait à cette implémentation au sein des entreprises. De nombreux chercheurs interrogent cette vision morale du capitalisme pour en analyser plus finement les dynamiques à l’œuvre pour expliquer les motifs pour lesquels les entreprises décident d’assumer leur contribution au développement durable.

Ces analyses observent « l’hypocrisie organisationnelle » – Concept développé par le suédois Nils Brunsson [2] et décrivent la « plasticité du capitalisme ».

Pour J. Bastianutti, H. Dumez, les entreprises « adoptent des stratégies de RSE afin de s’adapter aux changements profonds de l’environnement pour maintenir leur avantage concurrentiel » [3]. Pour rendre compte des dynamiques de mise en place, il convient également pour ces auteurs de se placer à un niveau sectoriel (et non celui des entreprises). Ils choisissent pour paradigme le secteur du ciment « car c’est un oligopole restreint » [4]. En effet, dans ce secteur, quatre entreprises « ténors » se partagent le marché. Ce secteur est à la fois stable et assez complexe pour permettre l’analyse [3].
Leur étude met en lumière la complexité des stratégies individuelles (intra-entreprise) et collectives dans leurs dimensions interactives. Ces combinaisons interactives sont de nature à rendre compte de la mise en place de la RSE au sein des entreprises sans avoir à se référer à une quelconque « pulsion morale » de ces dernières.
Les entreprises subissent les pressions de la société civile et des instances politiques qui les mettent en demeure de prendre part au développement durable. Les impératifs de rentabilité qui sont les leurs, la nature amorale de la sphère financière induisent des dissonances, des incompatibilités que les entreprises résolvent au travers de ce que Brunsson appelle l’hypocrisie organisationnelle. Phénomène adaptatif pour les entreprises, il s’agit à la fois de satisfaire les exigences externes et de continuer à satisfaire les exigences de terrain. Les objectifs macros se développent donc dans le monde des idées et les objectifs contextualisés du terrain dans le monde de l’agir. Discours et pratiques évoluent donc de concert mais de manière cloisonnée. Le discours est rationnel et pro-actif, le terrain est pragmatique et orienté « solution ». Pour cet auteur, l’alternative à l’hypocrisie organisationnelle est la réforme organisationnelle. Cette réforme va viser à mettre en harmonie la pratique et les discours. Selon Brunsson, le cycle de la réforme ne débouche pas sur un changement en profondeur mais sur une nouvelle réforme.
Face à cette analyse, peut-être volontiers cynique, pourquoi observe-t-on par ailleurs que des entreprises s’inscrivent dans une démarche de type RSE ?
Toute entreprise a pour objectif de gagner un avantage concurrentiel, de bénéficier d’un avantage en terme de réputation ou de légitimité tant au niveau individuel que collectif. Des stratégies peuvent donc se déployer pour ce faire au niveau intra-entreprise, infra-sectoriel, sectoriel, inter- et cross-sectoriel [5].
A un niveau macro, il semble que l’ensemble des entreprises adopte un discours socialement et environnementalement responsable. Elles le font pour maintenir un avantage concurrentiel. Ce processus intégratif n’est qu’un mode prédatoire (predatory mode) adopté par les entreprises à des fins de légitimité et d’appropriation [6]. Et, de fait, apparaitre comme un pionnier en matière de RSE confère un « avantage évolutif » se traduisant par une légitimité et une réputation accrue (avantage du first-mover). Ce positionnement se fera tantôt sur le versant individuel de l’entreprise tantôt sur le versant collectif, les objectifs restent identiques : avantage concurrentiel, légitimité, réputation et, partant de là, parts de marché.
Au niveau collectif, les entreprises souhaitant se démarquer comme ténors auront à cœur de se préoccuper également de leurs enjeux sectoriels. Elles apparaitront comme des ensembliers (légitimité, réputation) et pourront s’atteler aux problèmes qui traversent leur secteur. Plus encore, elles pourront avoir le souhait de nouer des liens avec d’autres secteurs ou de s’allier à des « superstructures légitimantes » (O.N.U, W.W.F, etc.).
D’autres dynamiques vont également prendre corps dans ce jeu concurrentiel. Il s’agira pour les suiveurs (followers) de diminuer l’écart les séparant des leaders (ce que les anglo-saxons appellent keeping up with the Jones, les Jones étant des voisins qu’il convient de ne pas perdre de vue) tandis que d’un même mouvement, les leaders vont tenter de maintenir leur avantage (fencing with the Jones, il s’agira ici de prendre ses distances avec les voisins). In fine, les followers calqueront leurs pratiques sur celles des leaders.
Au travers des auteurs brièvement abordés dans cet article, nous avons vu combien les entreprises peuvent tout d’abord être tentées par le maintien du statu quo (on fait comme on a toujours fait) assumant pleinement une tension entre le dire et le faire (e.g. greenwashing). Nous avons vu également qu’il n’est pas nécessaire d’en appeler à des dimensions morales pour expliquer le positionnement des entreprises en faveur de la RSE. Ces dernières s’y impliquent pour gagner en réputation, en légitimité et pour décrocher un avantage concurrentiel. Ces dynamiques complexes entrent en interaction pour se développer de manière individuelle ou collective mais toujours pour satisfaire des enjeux strictement économiques.


Ceci place les organismes tiers-institutionnels et les acteurs sociaux face à leur responsabilité d’induire des « conflits cognitifs » au sein de ces entreprises et secteurs pour déclencher – à travers ce prisme déformant de dynamiques concurrentielles- les changements souhaités. Quel type de « partenariat sociétal » [7] entre les entreprises et le tiers-secteur ou entre les organisations du tiers-secteur voulons-nous développer ? », « Avec quel niveau de pertinence dans la collaboration ? », « Le tiers-secteur est-il tenu de suivre le modèle concurrentiel ? » sont à cet égard des questions tout à fait centrales.

Pour aller plus loin:

Notes et références

[1] Livret vert - Commission Green Paper 2001 “Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility”.

[2] Brunsson Nils (2003) The Organization of Hypocrisy. Talks, Decisions and Actions in Organizations. Copenhague, Copenhagen Business School Press.

[3] J. Bastianutti, H. Dumez, Comprendre la responsabilité sociale de l’entreprise : une analyse critique au sein du secteur, CNRS, 2012

[4] ibid. p.1

[5] ibid. p.1

[6] Hanlon et Flemming, 2009, p.946

[7] E. Brûlé, D. Ramonjy, la collaboration : « pourquoi et avec quelles parties prenantes, 2006

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